豊胸の見せ所
最後は業務をスピード・アップしたり、個人の業務能力のアップのために情報システムをどう構築するかです。
例えばカンや経験に頼っていた輸配送計画について配送計画システムを導入したり、また電話連絡によって貨物追跡していたものを車積端末によるトラック稼働管理システムを導入したり、さらに倉庫内でのピッキングミスを少なくするためのデジタル・ピッキングシステムを導入して業務プロセスの短縮を図ることが大事です。 いずれにしても業務のスピード・アップと個人の能力アップのために各種の情報システムを構築して業務プロセスの短縮を図ることです。
生販統合は、販売に対していかに最適な生産をするかということです。 つまり、市場での各商品の販売状況を迅速・的確に把握して、売れ筋商品と死に筋商品をよく見きわめて、正確な販売計画を策定して、それに基づいて、生産部門や販売部門に情報を流して全体的に効率的な経営を目指すものです。
それには、販売・生産・物流など各部門が顧客サービスが最終目標となるよう、調達、生産から販売に至るすべての物の供給活動を効率的・効果的かつスピーディーに行う必要があります。 しかしながら、わが国の企業では、物の供給活動の効率化・効果化の中心的命題である生販統合に対して各部門は多くの問題を抱えているように思われます。
例えば、販売部門は・販売計画の精度が低いこと。 販売計画達成のため月末に特約店へ製品を押し込むこと。
生産部門に対してどんな量でも生産できると思っていること。 物流部門に対して、どんな量でも運べると思っていること。
品切れを恐れて、在庫を多くもつ傾向があること。 販売情報を迅速・的確に関係部門にフィードバックしていないこと。
生産部門は・勝手に大量生産する傾向があること。 製造原価抑制のためまとめて生産すること。
製品事故について、各部門に対して迅速・的確に連絡しないこと。 生産に対する柔軟性がないこと。
物流部門は・品切れを恐れて在庫を沢山もつ傾向があること。 在庫把握がキチッとされていないこと。
販売・在庫情報を迅速・的確に関係部門にフィードバックしていないこと。 などです。
これではとても生販統合をスムーズにはやれないでしょう。 前に述べましたように、生産・販売・物流部門にはそれぞれの論理があります。
生産・販売・物流の各部門が、それぞれの論理を、ふりかざして行動していては企業として成り立ちません。 そこで、まず、この論理の壁を乗り越えて各部門を結びつけることです。
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それには、販売・生産・物流など各部門が顧客サービスが最終目標となるよう、調達、生産から販売に至るすべての物の供給活動を効率的・効果的かつスピーディーに行う必要があります。 しかしながら、わが国の企業では、物の供給活動の効率化・効果化の中心的命題である生販統合に対して各部門は多くの問題を抱えているように思われます。
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